文 | 陶魏斌

管理一家全世界市值最高的公司，61歲的黃仁勛似乎駕輕就熟。

理論上英偉達(dá)還是一家年輕的公司，蘋果公司成立于1976年，微軟成立于1975年，英特爾成立于1968年，而IBM的成立時(shí)間可以追溯到1911年。

1993年，比爾•克林頓當(dāng)選美國總統(tǒng)，這位民主黨領(lǐng)導(dǎo)人在主政期間力推“信息高速公路”，一把將全世界送進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)的泡沫中——也就是在這一年，三個(gè)雄心勃勃的半導(dǎo)體芯片天才，在加利福尼亞州的弗里蒙特縣，成立了一家叫做“英偉達(dá)”的芯片設(shè)計(jì)公司。

事實(shí)上，直到2017年之前，英偉達(dá)還只是硬件行業(yè)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的一家領(lǐng)先型公司，市值甚至不到英特爾的十分之一。

但現(xiàn)在不一樣。

隨著算力成為全球頂級科技公司的“核彈頭”，AI浪潮帶來的“軍備競賽”，將英偉達(dá)送上了最高峰。如今，英偉達(dá)市值超過3.6萬億美元，超越蘋果和微軟，登頂全球市值最高的公司。

作為公司的三個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人之一以及無可替代的CEO——黃仁勛在CEO這個(gè)職位上已經(jīng)工作了31年，從公司成立第一天起，他就開始領(lǐng)導(dǎo)這家公司，這位黃皮膚的亞裔數(shù)字英雄，迎來了自己的巔峰時(shí)刻。

但實(shí)際上，無論是31年前在普里姆——英偉達(dá)的三位聯(lián)合創(chuàng)始人之一——的郊區(qū)聯(lián)排別墅里，還是如今在英偉達(dá)用《星際迷航》靈感命名的數(shù)百間會議室構(gòu)成的總部大樓里，黃仁勛的“黃氏管理理念”，沒有發(fā)生太大的變化。

唯一的變化，可能就是向他匯報(bào)的人數(shù)增加了，他簽出去的財(cái)務(wù)數(shù)字越來越大。

《英偉達(dá)之道:黃仁勛和他的科技帝國》 全面揭秘萬億市值的科技帝國背后的技術(shù)研發(fā)和市場布局

1、和盡量多的高管直接對接

作為一名華裔，黃仁勛最反對的就是辦公室政治。

他承認(rèn)在早期，英偉達(dá)也存在“嚴(yán)重的官僚主義，辦公室政治無處不在”。但他逐漸意識到，英偉達(dá)需要一個(gè)更扁平化的架構(gòu)，以便員工能夠更加獨(dú)立地行動。

這種架構(gòu)最大的好處是，可以淘汰那些不習(xí)慣獨(dú)立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。

但自從世界上第一家公司成立以來，全世界大多數(shù)的公司采用的是金字塔式企業(yè)架構(gòu)。

同樣是全球頂尖科技公司，亞馬遜的公司架構(gòu)正是如此：頂層是高管團(tuán)隊(duì)，中間是中層管理人員，而底層是基層工作人員。

而黃仁勛給英偉達(dá)設(shè)計(jì)的公司架構(gòu)，更像計(jì)算機(jī)堆棧或短圓柱體機(jī)構(gòu)，這是一種扁平化的管理模式。

和大多數(shù)的CEO只有少數(shù)幾個(gè)下屬不同，在10多年前，直接向黃仁勛匯報(bào)的高管就有40名。 現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過了60。董事會也有人建議黃仁勛聘請一位首席運(yùn)營官來減輕他的行政工作負(fù)擔(dān)，但黃仁勛直接拒絕了，他甚至希望自己能和公司里的大部分員工直接溝通。

黃仁勛這樣做的目的，是確保公司內(nèi)部信息的透明以及知識的共享——他本人，以及公司高管團(tuán)隊(duì)和公司最基層的員工，能在短時(shí)間內(nèi)保持協(xié)調(diào)一致，組織中的每個(gè)人都可以協(xié)助解決問題，也能為潛在的問題提前做好準(zhǔn)備。

這是英偉達(dá)和硅谷其他公司之間存在的最大文化差異。

“事實(shí)證明，通過大量的直接匯報(bào)，而不是一對一的方式，‘我們’使公司變得扁平化，信息傳遞迅速，員工被賦予了權(quán)力。”黃仁勛對自己的設(shè)計(jì)非常滿意。

2、使命才是老板

這樣的制度設(shè)計(jì)意味著需要一位搭載著永動機(jī)的CEO——黃仁勛就是。

幸運(yùn)的是黃仁勛不需要對具體的業(yè)務(wù)做決策，他認(rèn)為英偉達(dá)的高管個(gè)個(gè)都是行業(yè)楚翹，完全能自主做出正確的判斷，他要做的就是告訴他們“使命才是老板”。

黃仁勛討厭過度管理和復(fù)雜的流程，他需要有足夠多時(shí)間去和員工交流——而“使命才是老板”的理念，讓他能從具體的業(yè)務(wù)里脫身。

所謂“使命才是老板”，是指要求所有人的決策，都是為客戶利益著想，而不是為了老板黃仁勛或者自己的職務(wù)升遷。

在每個(gè)項(xiàng)目開始前，黃仁勛會任命一個(gè)“機(jī)長”，他可以享受黃仁勛般的權(quán)威，調(diào)度公司內(nèi)部的各個(gè)資源，英偉達(dá)的員工是按職能集中分組為“銷售”、“運(yùn)營”、“工程”等，機(jī)長可以在這些人才池里，組成自己的項(xiàng)目小組，最終機(jī)長向黃仁勛交付結(jié)果。

從管理學(xué)的角度來說，“使命才是老板”是一種評價(jià)體系外遷的方式，華為的“以客戶為中心”同樣如此，他們都將外部客戶的滿意度作為衡量內(nèi)部工作是否出色的核心指標(biāo)。

現(xiàn)在黃仁勛的工作只剩下一項(xiàng)——看郵件。

畢竟會議上不可能討論所有的事情，對于如此龐大并且分布在全球各地的英偉達(dá)各個(gè)組織，黃仁勛需要用自己的方式來迅速掌握各種內(nèi)部情況。

他要求組織中每個(gè)層級的員工向他們的直屬上級和高管發(fā)送郵件，詳細(xì)說明他們正在做的五大事項(xiàng)，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點(diǎn)、競爭對手的活動、技術(shù)發(fā)展和項(xiàng)目延誤的潛在可能性。

按照黃仁勛的標(biāo)準(zhǔn)，“五大事項(xiàng)”電子郵件有五個(gè)要求，每個(gè)要點(diǎn)的第一個(gè)詞必須是動詞，而且還得是類似于“最終決定”、“構(gòu)建”或“確保”這樣的動詞。

為了讓自己更容易篩選這些電子郵件，黃仁勛讓每個(gè)部門按主題標(biāo)記它們。

這些郵件也成為黃仁勛重要的發(fā)現(xiàn)市場變化以及收集反饋的渠道。

3、請準(zhǔn)備好白板

和喬布斯出差要求吃素食一樣，黃仁勛出差也有一個(gè)獨(dú)特的“癖好”——下屬們需要給他準(zhǔn)備好白板。

“如果需要5個(gè)人才能勉強(qiáng)把白板搬進(jìn)來，那白板的尺寸就是正確的，”英偉達(dá)前高管道格拉斯回憶說，“黃仁勛需要用完白板的所有空間。”

黃仁勛的隨從人員需要確保黃仁勛的每一個(gè)出差目的地都有一塊大白板，有時(shí)他們甚至不得不在當(dāng)?shù)刈庥没蛘哔徺I一塊。

原因是黃仁勛在向公司其他人展示他的思考過程時(shí)，最喜歡的工具就是白板。白板會議也成為英偉達(dá)內(nèi)部最普遍的工作方式。

和很多公司喜歡用PPT呈現(xiàn)信息不同，黃仁勛討厭PPT的靜態(tài)性，他認(rèn)為白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質(zhì)：白板迫使大家既嚴(yán)謹(jǐn)又透明，大家都需要從一個(gè)空白的白板開始，他們必須忘記過去，專注于現(xiàn)在的重要事項(xiàng)。而PPT的演示，則可以通過漂亮的格式和誤導(dǎo)性的文字，隱藏不完整的思路。

黃仁勛也把在白板前的互動當(dāng)作一次重要的交流。

當(dāng)高管們在使用白板時(shí)，他會走到另一塊白板旁寫下自己的想法。英偉達(dá)總部的幾十個(gè)會議室里，滿墻都是白板。

當(dāng)會議結(jié)束后，黃仁勛還會總結(jié)團(tuán)隊(duì)在白板上激發(fā)的新想法，以確保在方向或職責(zé)上不會有任何的誤解。

據(jù)說黃仁勛堅(jiān)持使用12毫米寬的鑿尖型馬克筆。他希望坐在后排的員工能看到他寫的字和畫的表格——英偉達(dá)的員工必須隨時(shí)準(zhǔn)備好這些馬克筆。

4、距離破產(chǎn)只有30天

2000年，人類跨進(jìn)了千禧年，大家在慶祝一個(gè)新的紀(jì)元開啟的同時(shí)，也迎來了互聯(lián)網(wǎng)的第一個(gè)泡沫繁榮期。

這一年，成立于1984年的網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)生產(chǎn)商思科，正在享受自己的高光時(shí)刻。

當(dāng)時(shí)，思科的網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)市場份額高達(dá)70%，網(wǎng)絡(luò)路由器市場份額更是突破85%。2000年3月27日，思科股票突破80美元，總市值超過5000億美元，超越微軟成為當(dāng)時(shí)全世界市值最高的公司。

那時(shí)候沒有人會認(rèn)為思科即將跌落神壇。但事實(shí)上，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，思科隨后一路下跌，股價(jià)只剩當(dāng)時(shí)的10%，并且壞消息不斷。

英偉達(dá)會不會成為另一個(gè)思科？英偉達(dá)究竟有什么神奇之道？它的競爭力還能維持多久？這是幾個(gè)被廣泛討論的問題。

美國科技記者金泰試圖完整回答這些問題。

金泰在英偉達(dá)創(chuàng)立之初就開始對這家科技公司進(jìn)行深度追蹤報(bào)道，至今已近30年。

為了寫《英偉達(dá)之道：黃仁勛和他的科技帝國》，金泰采訪了黃仁勛、英偉達(dá)其他兩位聯(lián)合創(chuàng)始人、高管、員工、最初的風(fēng)險(xiǎn)資本投資者，以及競爭對手公司的CEO等100多位相關(guān)者。

《英偉達(dá)之道：黃仁勛和他的科技帝國》以黃仁勛的果敢決策和戰(zhàn)略眼光為主線，不僅以黃仁勛親述視角呈現(xiàn)了英偉達(dá)傳奇CEO的人生經(jīng)歷，還全景式地展現(xiàn)了全球市值最高公司英偉達(dá)30多年的艱難發(fā)展歷程。

書中首次公開了英偉達(dá)從圖形處理公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?span id="8ybca8v" class='hrefStyle'>人工智能計(jì)算領(lǐng)域巨頭的商業(yè)創(chuàng)新模式，闡述了英偉達(dá)各個(gè)時(shí)期的核心產(chǎn)品研發(fā)過程與企業(yè)戰(zhàn)略布局，深入剖析了有別于其他科技公司的獨(dú)特企業(yè)文化。

在如此激烈的商業(yè)競爭環(huán)境里，眾多企業(yè)都在探尋成功的秘訣與可持續(xù)發(fā)展的路徑。而英偉達(dá)能構(gòu)筑起獨(dú)樹一幟的商業(yè)壁壘與科技高地，其發(fā)展歷程與管理智慧或能提供可資借鑒的范例與深度思考的藍(lán)本。

這本書也為商業(yè)領(lǐng)袖、科技行業(yè)從業(yè)者以及對企業(yè)管理感興趣的讀者提供了寶貴的參考。

不過，能讓持有英偉達(dá)股票投資者感到安心的是，黃仁勛的危機(jī)感并不少于華爾街的評論員們。 “我們距離破產(chǎn)只有30天，” ，是他時(shí)常掛在嘴上的一句話。

現(xiàn)在的黃仁勛猶如一位巨星。

在外部，他出現(xiàn)在各個(gè)重要的科技活動里，成為了各國政要的座上賓，談?wù)撝鳤I和產(chǎn)業(yè)方向。

在內(nèi)部，英偉達(dá)扁平化的管理，需要黃仁勛不停地出現(xiàn)在各個(gè)會議室里，有的是50人的，有的是5人的。在黃仁勛的郵箱里，還有無數(shù)的匯報(bào)郵件涌進(jìn)來，需要他及時(shí)處理。

那么，一家市值超過3.6萬億美元的公司和一個(gè)61歲的創(chuàng)始人，他們的能量場應(yīng)該如何去匹配？

美國男性的平均退休年齡是63歲，黃仁勛顯然不會這么早地做打算。但沒有人能想象，若黃仁勛在某個(gè)時(shí)段不得不離開英偉達(dá)，“后黃仁勛時(shí)代”的英偉達(dá)會怎么樣？

他需要再次思考。

       原文標(biāo)題 : 如何管理一家全球市值最高的公司｜解讀黃仁勛